Stratégies de gestion de l’avenir et des tendances

Comment les entreprises doivent-elles gérer les nouvelles évolutions de la société et les mégatendances telles que la numérisation? Le futurologue Matthias Horx leur conseille de se poser avant tout les bonnes questions. Un entretien sur l’avenir, les tendances et la transformation.

Actuellement, bon nombre d’entreprises se sentent poussées à se transformer en permanence, à cause des tendances et des mégatendances comme la numérisation, l’automatisation ou l’individualisation. Que leur conseillez-vous?

Matthias Horx: Je leur propose de prendre du recul et de se demander quel est leur véritable objectif et comment elles pourront se différencier et développer des produits ou des services vraiment pérennes. Lorsque l’on reste bloqué dans une course aux coûts et aux parts de marché, on utilise toute son énergie à combattre la concurrence et à courir derrière. Pour qu’une transformation ait vraiment du sens, il faut qu’elle se fasse à sa manière.

Même des entrepreneurs chevronnés disent aujourd’hui qu’ils disparaîtront rapidement s’ils s’adaptent trop lentement ou à mauvais escient aux changements et aux mégatendances. Ces craintes de l’avenir, profondément ancrées, sont-elles un phénomène nouveau?

Auparavant, les bouleversements étaient parfois encore plus violents. Pensez par exemple à la compression de l’industrie minière ou de l’acier. Aucune branche n’est à l’abri de profondes mutations, y compris le puissant secteur bancaire. Tout le talent consiste à ne pas rester sur la défensive et à exploiter sciemment ces transformations pour se développer dans l’avenir.

À votre avis, où sont les premières urgences pour les entreprises?

Dans la réflexion et l’articulation correcte des décisions pour l’avenir. Beaucoup d’entreprises produisent toujours pour des marchés ou avec des méthodes commerciales sur le déclin depuis longtemps. Leur credo: toujours plus, sans rien changer. Il faut peut-être envisager de se retirer d’un secteur commercial qui a perdu son attrait et tenter quelque chose de vraiment nouveau, une innovation renversante, comme Tesla. Quelque chose qui ne se contente pas de résoudre des problèmes particuliers, mais aussi par exemple les problèmes environnementaux dans le monde, de communication ou de santé dans la société, avant que ceux-ci ne soient devenus trop aigus.

Pour développer les stratégies d’avenir correctes, les sociétés doivent connaître les tendances principales. Comment y parviennent-elles?

En général, les entreprises sont très au fait des tendances, surtout celles de leur branche. C’est une question d’expérience et d’observation permanente. Cependant, le management a besoin d’une vision large et complète, y compris sur les changements dans la société.

Comment les entreprises peuvent-elles juger des bonnes tendances?

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise tendance. C’est pourquoi je déconseille de les suivre. On devrait plutôt les lancer et les modeler.

Selon vous, quelles tendances sont surévaluées?

D’abord leur linéarité! Toute tendance engendre à un moment une contre-tendance. Au sein de la société, l’individualisation à outrance mène à une nouvelle aspiration au communautarisme, une trop grande globalisation conduit tôt ou tard à un retour nationaliste. Lorsque tout est automatisé, on cherche du fait main. Et en poussant la numérisation à l’extrême, on peut «dénumériser» ses clients. On s’éloigne alors du marché. On peut cependant exploiter les nouvelles technologies et s’appuyer sur l’automatisation, ce n’est pas une erreur. Il faut simplement comprendre le contexte dans lequel on évolue, les véritables attentes humaines des clients. Chaque entreprise devrait connaître ses propres buts, le sens de son existence.