Performance Marketing steht für Optimierung

Vom Marketing wird heute verlangt, dass es seine Performance transparent ausweisen kann und ein Investment bedeutet. Wie lässt sich ein solches Performance-Marketing optimieren – auch mit Blick auf langfristige Ziele? Die Antworten liefern Dr. Isabel Huber von McKinsey & Company und Prof. Dr. Sven Reinecke von der Universität St. Gallen.

Wann sind Marketingmassnahmen aus Ihrer Sicht eine Investition und nicht bloss Kosten?

Isabel Huber: Marketingmassnahmen sind aus meiner Sicht immer eine Investition. Es sei denn, man macht wirklich alles komplett falsch. Die entscheidende Frage ist jedoch, ob sie eine gute Investition sind oder nicht. Gut investiertes Geld sind Massnahmen dann, wenn sie helfen, Ziele bestmöglich zu unterstützen und damit einen hohen Return on Investment sicherzustellen. Dabei können sowohl kurzfristige, quantitative als auch langfristige, strategische Ziele im Fokus stehen – neben dem Abverkauf etwa Kundenwertbetrachtungen. Wichtig dabei: Alle Massnahmen haben Ausstrahlungseffekte, betreffen also auch andere Ziele. Darauf sollten Unternehmen immer ein Auge werfen und die Effekte schon im Vorfeld abschätzen. Es sollte zum Beispiel nicht passieren, dass sich taktische Massnahmen für kurzfristige Verkaufsziele negativ auf die langfristigen, Purpose-orientierten Imageziele auswirken. Idealerweise wird der Wertbeitrag aller Massnahmen deshalb integriert betrachtet. Der Return on Marketing Investment (ROMI) und die Kundenwertmodelle müssen zusammenwachsen.

Sven Reinecke: Ob Marketingmassnahmen eine Investition oder Kosten sind, hängt vom Ziel ab. Ich kenne ein Unternehmen, das von jeder Kampagne innerhalb von 90 Tagen einen positiven ROI erwartet. Das ist reines taktisches Performance-Marketing und die Ausgaben sind Kosten. Geht es hingegen darum, eine Markenwelt aufzubauen, Markenwert zu schaffen oder Kundenbeziehungen zu vertiefen, dann ist Marketing eine Investition. Die Kanäle sind übrigens kein Kriterium. Der gleiche Kanal kann ein Investment sein oder auch nicht. Das sieht man gut am Direct Mailing. Ist es nur für einen hohen Rücklauf optimiert? Dann muss es sich kurzfristig rechnen, weil es kaum auf die Marke einzahlt. Ein Direct Mailing lässt sich aber genauso fürs langfristige Branding einsetzen. Das Gleiche gilt fürs Online-Marketing. Ein Unternehmen kann seine Social Media komplett in Richtung Performance-Marketing optimieren – oder aber für Purpose-Marketing nutzen. Dann geht es um das Engagement der User statt um den Abverkauf. Was ich allerdings oft beobachte: Unternehmen sagen bei einer Kampagne zuerst, sie verfolgten ein Verkaufsziel. Dann wird dieses verfehlt und das Marketing argumentiert, zumindest hätten die Massnahmen das Image verbessert. So geht es nicht. Ich muss am Anfang festlegen, was die Kampagne leisten soll. Und das wird zum Schluss konsequent gemessen.

Performance-Marketing erfordert, sich sinnvolle Ziele zu setzen. Wie gehen Unternehmen dazu am besten vor?

Isabel Huber: Historisch bedingt denken viele Unternehmen entlang von Trends in der Vergangenheit. Sie analysieren, wie Ziele rückblickend funktionierten, und extrapolieren sie auf Basis von Benchmarks und Marktannahmen in die Zukunft. Das ist ein erster guter Schritt. Zentral sind aber auch andere Fragen: Was ist es uns wert, einen Kunden und seinen Auftrag zu bekommen oder zu behalten? Was müssen wir tun, um diesen Kundenwert zu unterfüttern? So zeigt sich, wie hoch die optimalen Investitionen ins Marketing ausfallen. Methodisch bedeutet das eine immer stärkere Verknüpfung von Kundenwert- und ROMI-Modellen. Anstelle einzelner Ziele und Massnahmen wird ein ganzheitliches Zielbild betrachtet. Die Steuerung mittels integrierter KPIs erfolgt auf oberster Ebene – entlang der eigenen Wertschöpfungskette oder des Sales Funnels. Dann werden die Ziele heruntergebrochen und mit Kennzahlen operationalisiert. Das alles erfolgt abgestützt auf Daten. Früher hiess es, qualitative Aspekte eines Ziels wie Image, Markenwerte oder Kundenzufriedenheit liessen sich nicht in Daten abbilden. Heute haben wir Methoden, um sie immer besser messbar zu machen. Das erlaubt uns, die kurzfristige und die langfristige Dimension miteinander zu verzahnen.

Sven Reinecke: Marketingcontrolling muss sowohl Effektivität als auch Effizienz sicherstellen. Entsprechend sind die Ziele beim Performance-Marketing auf beides auszurichten. Bei der Effektivität stellt sich dazu als Erstes die Frage: Was ist eine gute Performance und was somit ein sinnvolles Ziel? Um das herauszufinden, helfen A/B-Tests. Ich bin ein Fan von Experimenten und empfehle Unternehmen, fünf Prozent ihres Marketingbudgets für Innovationen und Experimente einzusetzen. Denn solche Ansätze schaffen die Basis für zielorientierte, handlungsauslösende Werbung. Hier geht es darum, die Kunden auf der Customer Journey Schritt für Schritt vorwärtszubringen. Sie sollen möglichst oft Ja sagen – und möglichst selten Nein. Mithilfe des Testings durchläuft ein solches Marketing Lernzyklen. Ich schaffe es immer effektiver, die Kunden auf der «Ja-Strasse» zu begleiten, und kann damit auch die Ziele des Performance-Marketings laufend nachschärfen. Bei der Effizienz von Kampagnen wiederum setzt sich das Unternehmen Ziele in Form von KPIs wie Kosten pro Lead. Effizienz ist immer relativ: Output im Vergleich zum Input. Hier hilft vor allem ein Vergleich innerhalb der eigenen Branche, realistische Ziele zu definieren.

Wie lassen sich kurzfristiges Performance-Marketing mit Zahlen im Zentrum und langfristiges Purpose-Marketing mit Menschen im Zentrum verbinden?

Isabel Huber: Lange Zeit war das eine Streitfrage. Doch aus meiner Sicht ist es kein Entweder-oder. Eine moderne Steuerung muss beides einbeziehen. Am Anfang steht oft eine strategische Entscheidung: Welchen Anteil unserer Ressourcen möchten wir in kurzfristige Massnahmen stecken, welchen in langfristige? Hier kann die richtige Balance je nach Kontext sehr unterschiedlich sein. Egal, wie sie ausfällt: Das Unternehmen sollte versuchen, auch den langfristigen Wert und Impact aller Marketingmassnahmen messbar zu machen – selbst wenn das natürlich viel schwieriger ist als eine kurzfristige, zum Beispiel auf Abverkauf abzielende Operationalisierung. Letztlich ist es im Marketing entscheidend, die Balance aus Art und Science zu finden. Zusätzlich gilt es, das Silodenken zu überwinden. Dazu stehen drei Punkte im Vordergrund. Erstens braucht es eine integrierte Steuerung von oben mit breitem Blick. Zweitens sind agilere, nachfragebasierte Formen der Zusammenarbeit über Team- und Abteilungsgrenzen hinweg zu empfehlen. Wenn Fachpersonen verschiedener Disziplinen gemeinsam auf Kampagnen hinarbeiten, fällt es ihnen leichter, frühere Silos zu überwinden. Drittens muss eine neue Kultur entstehen, die sich komplett vom «Kampf der Silos» verabschiedet. Dazu leisten die Führungskräfte einen entscheidenden Beitrag. Sie zeigen auf, dass im Marketing sowohl kurzfristige als auch langfristige Komponenten eine Daseinsberechtigung haben, und leben diese Denkweise vor.

Sven Reinecke: Wichtig ist das Verständnis, dass es beides braucht: Purpose-Marketing und Performance-Marketing. Der Purpose steht im Marketing für das Warum. Es geht um den Zweck, nicht um ein selbstgesetztes Ziel. Der Purpose geht darauf ein, was die Kunden motiviert und antreibt, und er prägt das Branding. Damit bildet der Purpose die Basis für das Performance-Marketing. Hier geht es um das Wie, die perfekte handwerkliche Umsetzung. Die Kunden sollen dort abgeholt werden, wo sie sind, und mit Kampagnen so einfach wie möglich auf der «Ja-Strasse» bis zum Kauf geführt werden. Eine starke, klar positionierte Marke mit echtem Mehrwert für Kundinnen und Kunden unterstützt das Performance-Marketing erheblich, gerade in der Schweiz. Vergleichen Leute hier zum Beispiel auf einem Vergleichsportal Versicherungsprämien, wählen sie meist ein ihnen bekanntes Unternehmen – selbst wenn es nicht zu den günstigsten zählt. Marken müssen zuerst also in den Köpfen der Konsumierenden verankert sein. Es gehört zu den Aufgaben der Führungskräfte im Marketing, diese Zusammenhänge aufzuzeigen. Dann sollten sich die Spezialisten aus den beiden Welten zusammensetzen, um sich gegenseitig besser zu verstehen und ihre Massnahmen miteinander abzustimmen.