Sur la voie du succès avec le Design Thinking Comment mettre en œuvre la méthode en six étapes
Pour rester prospères, les entreprises doivent trouver rapidement des réponses aux évolutions du comportement d’achat. Leur capacité à se mettre à la place de la clientèle devient une question de survie. Le Design Thinking peut leur permettre d’y parvenir. Les six étapes de cette méthode en bref –et des conseils sur l’utilisation de l’IA.
Le Design Thinking permet de relever en équipe des défis de tout type tels que la création ou le développement de nouveaux produits, prestations, modèles commerciaux et stratégies. Comme son nom l’indique, le Design Thinking est utilisé depuis toujours par les designers. Un grand avantage de cette méthode, particulièrement pour les innovations de produits: après une analyse intense, de premiers prototypes rendent les idées rapidement tangibles et concrètes. Le fait que l’équipe rejette des prototypes, en développe de nouveaux et les optimise jusqu’à ce que les clientes et les clients puissent les tester fait tout autant partie du processus. Dans le cadre du Design Thinking, le feed-back précoce sert à optimiser encore les prototypes. Ou même à ce que l’équipe recommence à zéro.
Les erreurs, sources d’apprentissage
C’est ainsi que se crée une interaction entre l’observation, l’interprétation, la formulation d’hypothèses, le test, l’approche et l’aboutissement à une solution. Les erreurs sont non seulement tolérées, mais même souhaitées, car elles font avancer le processus d’apprentissage. Plus l’équipe identifie de mauvaises pistes à un stade précoce, plus elle peut les abandonner rapidement. La détermination méticuleuse des besoins, le prototypage ainsi que l’implication rapide de la clientèle minimisent le risque d’erreurs de développement coûteuses. Plus encore: le Design Thinking entraîne des solutions particulièrement innovantes répondant entièrement aux besoins de la clientèle et étant recommandées pour cette raison.
Réflexion anti-conformiste au lieu du statu quo
Pour le processus de Design Thinking, les entreprises constituent idéalement une équipe interdisciplinaire disposant de connaissances diversifiées. Celle-ci devrait comprendre des membres du personnel provenant de différents groupes professionnels, unités d’organisation et niveaux hiérarchiques tels que des gestionnaires de produits, des informaticiennes et des informaticiens spécialisés dans le développement et des analystes de données. Ainsi, des expériences, des opinions et des perspectives différentes viennent se confronter concernant un problème donné. En effet, le Design Thinking requiert une réflexion anti-conformiste: tous les membres de l’équipe remettent en question les hypothèses, les restrictions et le statu quo. Ils imaginent ce qui pourrait être possible et ce qui serait souhaitable.
Processus en six étapes
Le processus du Design Thinking se subdivise en quatre à six étapes selon la manière de procéder, dont certaines sont effectuées plusieurs fois par l’équipe avant d’atteindre des variantes de solutions concrètes.
Étape 1: comprendre le problème
En s’appuyant sur l’objectif, il s’agit en premier lieu d’appréhender le problème: énoncé du problème, marché, clientèle, technologies, conditions-cadres, restrictions et tendances. Si le Design Thinking sert à développer des produits, la psychologie joue également un rôle important. Car les gens achètent des produits pas uniquement en raison de leur fonction, mais tout autant pour leur signification émotionnelle, psychologique et socio-culturelle. Le design du produit, par exemple, fait partie des facteurs décisifs.
L’objectif de la première phase du Design Thinking est que tous les membres de l’équipe deviennent des experts. L’équipe crée un glossaire, effectue des recherches et formule une question qui cerne le problème le plus précisément possible. Celle-ci peut être la suivante: «Comment devons-nous adapter notre produit afin que le groupe cible atteigne l’état final X compte tenu de la modification des conditions-cadres A, B et C?» Dans le Design Thinking, définir la bonne question est une tâche complexe qui vaut la peine d’y consacrer le temps requis.
Durant cette phase, l’IA aide à analyser de grandes quantités d’informations. Les études de marché, les évaluations de la clientèle, les articles spécialisés ou les rapports sur les tendances peuvent être analysés et résumés en peu de temps. L’équipe obtient ainsi plus rapidement une vue d’ensemble de la problématique. En outre, elle peut l’utiliser l’IA comme partenaire conseil pour réfléchir à la question et l’affiner.
Étape 2: identifier les besoins
Ensuite, l’équipe se penche sur le groupe cible dans une approche globale et exempte de tout préjugé. Par le biais de questions et d’observations, l’objectif est de saisir et de comprendre les besoins de la clientèle ainsi que des utilisatrices et des utilisateurs, en se référant toujours à l’énoncé du problème concret. Des observations dans des situations réelles sur place, notamment, permettent de détecter des besoins dont les utilisatrices et les utilisateurs n’ont même pas conscience et ne peuvent donc pas articuler. En se tournant vers l’extérieur et en plongeant dans le quotidien des gens, l’équipe recueille des perspectives précieuses. Durant cette phase du Design Thinking, il est en outre judicieux de s’entretenir également avec des personnes en dehors du groupe cible, d’interviewer des expertes et des experts, ainsi que d’étudier des situations problématiques similaires et les solutions apportées.
L’IA peut analyser le feed-back de la clientèle à partir de sondages, de commentaires, des médias sociaux ou de demandes d’assistance et y identifier des modèles récurrents. Cela permet d’identifier les besoins, les problèmes et les attentes du groupe cible.
L’IA ne remplace toutefois pas le contact direct avec les personnes. Les observations sur place et les entretiens personnels restent indispensables pour identifier et comprendre les besoins non exprimés et les facteurs émotionnels.
Étape 3: rassembler les enseignements
Les membres de l’équipe échangent ensuite leurs expériences. Il en ressort une vue d’ensemble qu’il est souvent possible de modéliser en matière de comportement et de besoins. L’objectif est d’atteindre un niveau de connaissances commun.
L’IA permet de visualiser les enseignements tirés et les liens identifiés. Ils deviennent ainsi plus clairs, plus concrets et plus faciles à appréhender.
Étape 4: développer les idées
À l’aide de techniques de créativité, l’équipe génère le plus d’idées possible en suivant le principe suivant: ôter ses œillères. Les idées doivent délibérément divaguer, c’est-à-dire partir dans toutes les directions possibles et imaginables, les idées dépourvues de chance de succès étant également les bienvenues dans le Design Thinking. Suite à cela, les propositions sont structurées et évaluées. Plus les points de vue sont extrêmes, plus le débat mené est intéressant. Pour finir, l’équipe sélectionne les idées les plus prometteuses en utilisant des critères comme l’attractivité, la possibilité de mise en œuvre et la rentabilité.
À cette étape, demander simplement des idées à l’IA n’est pas dans l’esprit du Design Thinking. En effet, pour ce type de demandes, l’IA ne fournit souvent que des propositions évidentes et banales.
Il est nettement plus intéressant de placer l’IA dans un rôle défini et de l’intégrer activement dans le processus de réflexion. Par exemple:
- L’IA dans le rôle d’intervieweuse: au lieu de fournir des idées, l’IA pose des questions sur le problème, le groupe cible ou les approches de solution possibles. Ce type de dialogue permet de remettre en question des hypothèses, de découvrir de nouvelles perspectives et de développer des réflexions.
- L’IA dans le rôle de critique: les premières idées sont présentées à l’IA en lui demandant de déceler les points faibles, les risques ou les questions en suspens. Cette confrontation critique aide à affiner et à améliorer les concepts.
En fonction de la configuration du travail en équipe, la fonction vocale des applications d’IA est adaptée. La discussion avec l’IA crée un processus de réflexion naturel qui ressemble à un brainstorming avec une ou un collègue. Les pensées peuvent être formulées spontanément, développées et remises en question.
Étape 5: concevoir des prototypes
Dans le Design Thinking, les meilleures idées sont rendues tangibles, au sens propre du terme, à l’aide de prototypes. Cela permet de recueillir des impressions visuelles, voire haptiques. Selon la question posée, des prototypes peuvent prendre des formes très différentes: impressions en 3D, modèles en papier, visualisations, textes de storytelling, voire jeux de rôle. Les prototypes aident à détecter rapidement les points faibles et à développer les premières approches. La provocation est tolérée, car elle permet de définir des limites du faisable. De tels «prototypes dark horse» requièrent de passer outre les conventions pour permettre des innovations radicales.
Dans le prototypage, l’IA déploie peut-être son plus grand potentiel. Elle permet de rendre les idées visibles et concrètes en un temps record. Ainsi, l’IA crée par exemple de premiers projets pour des sites Internet, des applications, des moyens publicitaires ou des vidéos. L’équipe peut ainsi tester et comparer nettement plus de variantes qu’avec les méthodes traditionnelles.
Comme la création de prototypes ne prend presque plus de temps, il est plus facile de renoncer à certaines idées et d’essayer de nouvelles approches. Cela correspond à l’idée de base du Design Thinking: apprendre, échouer et améliorer le plus tôt possible. Cela augmente la probabilité de trouver des solutions qui répondent réellement aux besoins des utilisatrices et des utilisateurs.
Étape 6: tester
Une fois arrivés à maturité, les prototypes sont soumis à des tests avec des clients existants ou des utilisateurs potentiels et il se crée un dialogue ouvert avec le groupe cible. Le feed-back apporte de nouvelles pistes pour des améliorations et des alternatives. Franchir rapidement le passage de la théorie à la pratique aide également à réviser les opinions fausses tout comme à inspirer de nouvelles idées.
Outils pour le Design Thinking
Pour les projets de Design Thinking, il faut pouvoir disposer de salles de réunion appropriées et avoir la possibilité de se retirer pour travailler sans être dérangés. Du matériel de travail, des outils et des méthodes adéquats apportent également un soutien au processus. Par exemple:
- Modèles pour la formulation de la question initiale
- Techniques de créativité pour développer et évaluer les idées:
- Le brainstorming et brainwriting
- Les six chapeaux de la réflexion
- Questions de type «Comment pourrions-nous…?» pour trouver des alternatives
- Post-its, pâte à modeler, briques Lego, etc. pour rendre visibles les réflexions et les connaissances
- Outils d’IA et logiciels pour la création de prototypes virtuels et de simulations de processus
Le développement de la culture du Design Thinking
Dans l’idéal, l’ensemble de l’entreprise adopte une culture du Design Thinking. Cela suppose souvent un changement de réflexion, voire une nouvelle structure d’organisation. Car le Design Thinking présuppose une culture d’erreur positive, des hiérarchies horizontales et le partage inconditionnel des connaissances et des idées. Un tel processus de transformation peut durer des mois, voire des années. Il est recommandé d’expérimenter le Design Thinking dans des hubs d’innovation isolés ou avec de petites équipes dans des projets phares et d’inspirer ainsi le reste de l’entreprise.
Un prestataire de voyages au Japon souhaite améliorer son marketing de contenu. Dans ce but, une équipe est constituée avec des membres du management, de la vente, du service à la clientèle, du marketing, etc. Il passe par les six étapes suivantes:
- L’équipe se penche sur le sujet. Qu’est-ce qu’un marketing de contenu de bonne qualité? Quelles sont les tendances et les options? Que fait la concurrence? Quelles sont les ressources nécessaires? Ensuite, l’équipe formule une question initiale: «Comment éveillons-nous l’envie de voyager au Japon avec notre marketing de contenu?»
- Les membres de l’équipe déterminent les besoins du groupe cible en posant par exemple les questions suivantes aux clientes et aux clients existants et potentiels: à quoi ressemble votre quotidien? Quels sont les thèmes qui vous intéressent? Par l’intermédiaire de quels canaux vous informez-vous? Quel comportement de voyage avez-vous? Qu’associez-vous au Japon?
- L’équipe échange les enseignements lors d’une réunion. Ce faisant, il apparaît que ce sont surtout le sushis et d’autres spécialités culinaires que le groupe cible associe positivement au Japon. Un grand nombre des personnes interrogées ont déjà envisagé de cuisiner elles-mêmes japonais. De tous les aspects liés au Japon, c’est clairement la nourriture qui est la plus pertinente. Aucune image uniforme ne se forme pour les autres associations.
- Au moyen d’un brainstorming, l’équipe recherche de nouvelles approches, par canaux, formats et stories, afin de concentrer entièrement le marketing de contenu sur le thème pertinent de la nourriture. Elle élabore de nombreuses idées, puis les évalue. Le grand favori de l’équipe: le voyagiste doit enthousiasmer le groupe cible pour le Japon via un blog vidéo (vlog) sur la cuisine japonaise, webinaire hebdomadaire sur les sushis compris.
- Pour illustrer l’idée, l’équipe élabore un prototype de vlog de cuisine avec webinaire à l’aide de l’IA.
- Les clientes et les clients existants et potentiels ainsi que les blogueuses et les blogueurs culinaires et de voyage reçoivent le lien vers le vlog et une grille d’évaluation. Ils préparent leur évaluation. Lors d’un repas japonais, ils partageant leurs impressions avec l’équipe du voyagiste. Des propositions d’amélioration et d’autres idées sont développées en commun.
