Unternehmenskultur Mobiliar



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Auf Augenhöhe

Die Mobiliar gehört zu den erfolgreichsten Versicherungen der Schweiz. Und sie ist ausserdem eine der beliebtesten – bei Kunden genauso wie bei Mitarbeitenden. Was macht die Mobiliar besser als die Konkurrenz? Die Antwort liegt in der Unternehmenskultur.

Offene Räume, viel Farbe, mobile Arbeitsplätze und der Verzicht auf Papier kennzeichnen die «Neue Arbeitswelt» der Mobiliar. Bild: Ruben Wyttenbach

«Liebe Mobiliar…» – so beginnt der Werbespot, den einfach jeder kennt. Die legendäre Schadenskizze mit den Strichmännchen auf Hüslipapier ist nicht nur eine der besten Werbekampagnen des Landes. Sie verdeutlicht auch, wie direkt und persönlich die Versicherung mit ihren Kunden kommuniziert.

Der Slogan «die persönlichste Versicherung der Schweiz» ist darum auch mehr als ein netter Claim, er definiert eine Haltung und damit einen Teil der Unternehmenskultur. «Tatsächlich werden wir oft mit ‹liebe Mobiliar› angeschrieben», weiss Raphael Arn, Leiter der Generalagentur Zofingen, aus seiner täglichen Arbeit mit den Kunden. «Das zeigt uns, dass wir genauso wahrgenommen werden.»

Aus der Genossenschaftsgeschichte gewachsen

Die Kultur der Mobiliar ist aus der 191-jährigen genossenschaftlichen Geschichte gewachsen: Der Versicherte und sein Wohlergehen stehen im Zentrum. Dass die Mobiliar auch wirtschaftlich zu den erfolgreichsten Schweizer Versicherungen zählt, macht sie zu einem Vertrauenspartner. Und zu einem anschaulichen Beispiel dafür, dass sich Werte und Gewinn nicht ausschliessen müssen. Ganz im Gegenteil: Eine gute Unternehmenskultur wirkt sich positiv auf das Betriebsergebnis aus. Was macht die Unternehmenskultur der Mobiliar einzigartig und auf welche Weise trägt sie zum Erfolg bei?

Karin Baltisberger, Leiterin Unternehmenskommunikation, setzt sich dafür ein, dass es auch in der Kommunikation um Menschen geht. Bild: Ruben Wyttenbach

«Eine Unternehmenskultur wird nicht bei der Gründung definiert und bleibt die nächsten Jahrzehnte bestehen. Sie muss gelebt und gepflegt werden. Und zwar von jedem Einzelnen - vom Verwaltungsratspräsidenten bis zum Lernenden.» Karin Baltisberger, Leiterin Unternehmenskommunikation, hat laut eigener Aussage noch keine Organisation kennengelernt, die so viel Wert auf die Kultur legt. «Man spürt, dass es hier um den Menschen geht.»

Dialog statt Einwegkommunikation

Das zeigt sich auch in der Kommunikation. In der Geschäftsleitung werden nicht nur Wachstum und Gewinnoptimierung besprochen, jedes Traktandum wird auch dahingehend diskutiert, wie es sich auf die Unternehmenskultur auswirkt. Informiert wird hauptsächlich über das Intranet und über alle Stufen – innerhalb des Direktionsstandorts genauso wie mit den Agenturen.

Eine Unternehmenskultur muss gelebt und gepflegt werden. Und zwar von jedem Einzelnen - vom Verwaltungsratspräsident bis zum Lernenden.

Karin Baltisberger

Die Kommunikation ist transparent, authentisch und darum glaubwürdig. Alle zehn Tage richtet sich der CEO mit einem Videoblog an die Mitarbeitenden. Mit einer Antwortapplikation können diese direkt Feedback geben, einen Kommentar schreiben oder Fragen stellen. Zudem haben alle Mitarbeitenden die Möglichkeit, ein Thema ihrer Wahl mittels «Employer-generated Content» – eines selbst produzierten Videos – aufzubereiten und vorzutragen. Ein Angebot, das häufig und gern genutzt wird und laut Karin Baltisberger schon viele hervorragende Ideen zutage gefördert hat. «Sich einbringen zu können, motiviert die Mitarbeitenden. Und kommt auch dem Unternehmen zugute.»

«Unsere Mitarbeitenden sind der Schlüssel zum Erfolg», betont denn auch Nathalie Bourquenoud, Leiterin Human Development bei der Mobiliar. «Wenn sie für ihre Arbeit Wertschätzung erhalten und den Sinn dahinter erkennen – nämlich, den Versicherten optimal zu bedienen und zu begleiten –, dann führt dies zu einer starken Identifikation und Kultur. Und diese tragen sie nach aussen – zu unseren Kunden.»

Im Notfall sonntags geöffnet

Wie sehr sich eine gemeinsame Kultur positiv auf die Arbeit mit den Kunden auswirkt, zeigt folgendes Beispiel: Am 8. Juli dieses Jahres ereignete sich ein grosses Unwetter im westlichen Aargau, rund um die Kleinstadt Zofingen. Starke Regenfälle, Hangrutsche und Hagel überfluteten an jenem Samstagabend unzählige Keller und Strassenunterführungen, zudem fiel an zahlreichen Stellen der Strom aus. Am nächsten Sonntagmorgen um halb neun war die Generalagentur Zofingen geöffnet, sämtliche Mitarbeitende, die nicht gerade in den Ferien weilten, konnten die ersten 200 der rund 2500 Schadenmeldungen umgehend entgegennehmen.

Er und seine Mitarbeiter arbeiten auch am Sonntag, wenn die Kunden sie brauchen: Raphael Arn, Leiter der Generalagentur Zofingen. Bild: Ruben Wyttenbach

Einige von ihnen waren bereits am Samstagabend bei den Kunden zu Hause und halfen, Gegenstände aus dem Keller zu räumen und zu putzen. «Wir machen Werbung mit unserem Schadendienst und unserem persönlichen Service. Wenn die Kunden betroffen sind, sind wir für sie da. Und zwar nicht nur am Telefon, sondern unmittelbar vor Ort», sagt Generalagent Raphael Arn. Menschen aus der Region helfen Menschen aus der Region. «Das macht uns glaubwürdig.»

Die Rückmeldungen auf den Sondereinsatz waren beeindruckend. «Wir haben zig Dankesbriefe und Anrufe bekommen, es kamen sogar Kunden vorbei und haben unserem Team Guetzli oder ein Znüni gebracht», erzählt Raphael Arn. Einen weiteren Grund für die gute Kundenbindung sieht er in der dezentralen Organisation der Mobiliar. «Wir sind eine Firma mit ein und demselben Ziel, doch nimmt jede der 87 Agenturen Verantwortung wahr wie ein eigenständiges Unternehmen.» Der Vorteil: Der Kunde wird vom Versicherungsabschluss bis zur Schadensabwicklung vom gleichen Team betreut. «Wir sind kein Callcenter, sondern ein sehr persönlicher Dienstleister», so Raphael Arn. Das hat auch ganz praktische Vorteile: «Aufgrund der Nähe zu unseren Kunden können wir Kundendaten immer sehr aktuell halten.»

Eigenverantwortung und Entscheidungskompetenz

Dezentrale Kompetenz und Verantwortung werden im ganzen Unternehmen grossgeschrieben. Interdisziplinäre Teams werden mit verschiedenen Aufgaben beauftragt, bekommen viel Eigenverantwortung und auch Entscheidungskompetenz – ganz egal, wo sie im Organigramm stehen. Das motiviert, stärkt das Selbstvertrauen und das Know-how der Mitarbeitenden. «Das ist wichtig, um für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein», sagt Nathalie Bourquenoud.

Ihrer Meinung nach hängt Entscheidungskompetenz nicht vom Platz in Organigramm ab: Nathalie Bourquenoud, Leiterin Human Ressources. Bild: Ruben Wyttenbach

Damit spricht sie in erster Linie die Digitalisierung an, durch die sich das Arbeitsumfeld rasant verändert. Neue Berufe und Wege, wie man miteinander kommuniziert, eröffnen viele neue Möglichkeiten. Es wird einfacher werden, sich zu vernetzen, interaktiv zu sein und schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren. «Aber auch die Digitalisierung muss mit der Kultur wachsen», so Nathalie Bourquenoud. «Dazu müssen wir immer in Bewegung bleiben.»

Inspiration und Vertrauen

Das Konzept der Bewegung zeigt sich auch in den Räumlichkeiten des Direktionsstandorts an der Berner Bundesgasse. «Wir möchten unseren Mitarbeitenden eine inspirierende Arbeitswelt bieten», so Nathalie Bourquenoud. Und sie ist überzeugt, dass insbesondere die sichtbare Arbeitsumgebung Inspiration schaffen soll. Deshalb hat sie vor drei Jahren das Projekt «Neue Arbeitswelten» initiiert: offene Räume, transparente Glasscheiben, farbige, verstellbare Paravents statt Wände, kein Papier und keine persönlichen Arbeitsplätze. Das gilt genauso für den CEO und die Geschäftsleitung.

Die Mobiliar legt Wert auf viel räumlichen – und persönlichen Freiraum. Bild: Ruben Wyttenbach

Die neuen Räumlichkeiten zusammen mit der dezentralen Verantwortung haben den Arbeitsalltag verändert. Die Mitarbeiter haben viel Freiraum: Statt am Schreibtisch können alle Mitarbeitenden ihre Arbeit in einer der vielen Sitzecken erledigen, in der Cafeteria, zu Hause oder im Zug. Auch im Newsroom, wenn nicht die Kommunikationsabteilung am grossen Videoscreen Themenrecherche betreibt. «Ich sehe die Leute aus meinem Team manchmal tagelang nicht und kommuniziere hauptsächlich digital mit ihnen», sagt Nathalie Bourquenoud. «Das setzt schon ein gewisses Vertrauen voraus.»

Wir müssen neue Möglichkeiten austesten, Lösungen suchen, sie verwerfen, neue Ideen generieren. Die Arbeit ist dynamischer geworden.

Nathalie Bourquenoud

Dieser Umstand erfordert aber genau das Vertrauen der Mitarbeitenden: in sich selbst, aber auch in ihre Vorgesetzten. Darin, auch mal Fehler machen zu dürfen. «Es geht nicht darum, dass wir weniger genau arbeiten», erklärt Nathalie Bourquenoud. Im Gegenteil: «Im Kerngeschäft dürfen wir weiterhin keine Fehler machen», sagt Nathalie Bourquenoud. «Aber wir müssen neue Möglichkeiten austesten, Lösungen suchen, sie verwerfen, neue Ideen generieren. Die Arbeit ist dynamischer geworden».

Wachsen statt sparen

Zu guter Letzt braucht es das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Organisation. «Die Mobiliar hat gegenüber anderen Versicherungen den Vorteil, dass sie als Genossenschaft nicht bonusorientiert ist», so Nathalie Bourquenoud. Nichtsdestotrotz muss sie wirtschaftlich sein, damit sie ihren Auftrag, den Kunden den besten Versicherungsschutz zu gewähren, auch erfüllen kann. Dazu setzt die Mobiliar ganz klar auf Wachstum und geht mit den Kosten haushälterisch um.

«Sparen und Kostenbewusstsein gehören zur Grundaufgabe einer Organisation, wir verstehen sie aber nicht als Unternehmensziel an sich», sagt Nathalie Bourquenoud. Das verstehen alle Mitarbeitenden. «Die Kombination aus ‹Wachstum suchen› und sich stets verbessern motiviert und ermöglicht erst die leistungsstarke Mobiliar-Kultur. Die Mitarbeitenden vertrauen ihrer Arbeitgeberin und verstehen sich als Teil der Mobiliar-Familie.» Mit ihrem Einsatz unterstützen sie aktiv das profitable Wachstum des Unternehmens.

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